Flexible Arbeit – wo sind die Grenzen?

Das „Neue Arbeiten“: eigentlich schon wieder ein überholter Begriff. Die gemeinsame Nutzung von Arbeitsplätzen ist längst Gemeingut. Der Zugang zu einem guten Arbeitsplatz ist wichtiger geworden als sein Besitz.

Mehr Menschen auf weniger Raum
Es ist allgemein bekannt, dass ein Arbeitsplatz etwa 9000 Euro pro Jahr kostet, und da ist die Rechnung schnell gemacht: wird die Zahl der Arbeitsplätze (und damit die benötigte Fläche) reduziert, so sinken die Kosten. Schon bald liegt ein höchst interessanter Business Case vor: Kosteneinsparung durch „Verdichtung“. Aus finanzieller Sicht eine Argumentation, der nichts entgegenzusetzen ist.

Allerdings birgt die gemeinsame Nutzung von Arbeitsplätzen auf immer kleinerem Raum auch eine Gefahr: die Beeinträchtigung der Benutzererfahrung der Arbeitnehmer und eine sinkende Arbeitsproduktivität.

Zu den größten Kostenposten jeder Organisation gehören zweifellos die Lohnkosten. Zugleich ist die Arbeitsleistung der kritischste Faktor in der Wertschöpfungskette. Jeder Manager kann bestätigen, dass die Mitarbeiter und ihre Kooperationsfähigkeit maßgeblichen Einfluss auf die Ergebnisse der Organisation haben. Darum kommt dem „Design“ des Arbeitsplatzes gegenwärtig ein so hoher Stellenwert zu: wir wollen die Produktivität und die Kreativität im Arbeitsumfeld fördern.

Erfolgsfaktoren der Arbeitsplatzgestaltung
Wodurch kennzeichnet sich also ein optimaler Arbeitsplatz? Vielleicht können wir hier etwas von der Wissenschaft lernen. Das Massachusetts Institute of Technology (MIT) beherbergt das „City Form Lab“, eine Forschungsabteilung, die wissenschaftliche Untersuchungen zum Entwurf städtischer Gebiete durchführt.

Laut City Form Lab besteht eine der wichtigsten Voraussetzungen für einen erfolgreichen Städtebau darin, die Interaktion zwischen Menschen und Orten zu maximieren und zugleich das Spannungspotenzial so weit wie möglich zu reduzieren.

Direkt auf den Arbeitsplatz übertragen bedeutet das:
„Ein gutes Arbeitsumfeld fördert die Interaktion zwischen den Menschen untereinander und mit ihrer Umgebung, bietet aber möglichst wenig Anlass für Spannungen.“

Anders gesagt: Wenn zu viele Menschen auf kleinem Raum zusammenarbeiten müssen, erhöht das die Gefahr von Konflikten. Wenn alle Arbeitsplätze besetzt sind, ein lauter Kollege stört oder der Vorgänger Kaffeeflecken auf dem Schreibtisch hinterlassen hat, kann das die Effektivität erheblich beeinträchtigen. Es existiert eine Art Wendepunkt, ab dem eine weitere Verdichtung – also noch mehr Arbeitnehmer je Arbeitsplatz – wohl nur noch negative Folgen hat. Finanziell betrachtet sieht das dann zwar gut aus, aber die Arbeitsleistung lässt nach.

Wendepunkt
Die Kernfrage lautet also, bis zu welchem Grad eine Verdichtung sinnvoll ist.
Die Ermittlung dieses Wendepunkts ist für eine effektive Verwaltung der Arbeitsumgebungen neuer Generationen wichtig. Die Messung der Arbeitsproduktivität ist für Arbeitsplatzgestalter sozusagen der Heilige Gral. Bis heute haben wir ihn noch nicht gefunden. Allen regelmäßig erscheinenden Erfolgsmeldungen zum Trotz beschäftigt das Thema weiterhin die Gemüter von Soziologen, Psychologen und Wirtschaftswissenschaftlern.

Dennoch können wir aus haustechnischer Sicht zumindest einen Teil des Geheimnisses lüften, indem wir neue Informationsquellen einbinden und die so gewonnenen Daten zueinander in Bezug setzen. Dabei brauchen nur wenige Parameter berücksichtigt zu werden: effektive Verfügbarkeit der gewünschten Einrichtungen und allgemeine Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz.FR_GE_1409_Availability of workspace

Das Positive am Aspekt der „Verfügbarkeit“ ist, dass bereits viel Wissen zu diesem Thema gesammelt wurde. Allerdings in einer völlig anderen Umgebung, nämlich in der IT-Netzwerktheorie.
Je größer die Nachfrage nach einer bestimmten Dienstleistung, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie nicht verfügbar ist, und desto länger wird es dauern, bis sie wieder angeboten werden kann. Auf die Arbeitswelt übertragen heißt das: Ihre Mitarbeiter suchen einen Sitzungsraum, aber alle geeigneten Räume sind schon besetzt oder reserviert.

Schlussfolgerung
Die gemeinsame bzw. geteilte Nutzung von Arbeitsplätzen ist ein Trend, der sich in den kommenden Jahren durchsetzen wird. Um negative Auswirkungen zu vermeiden, müssen wir uns aber besser der Grenzen dieses Konzepts bewusst werden. Die Basistechnologie dafür steht uns zur Verfügung – wir müssen sie aber auch nutzen. Denn nur wer den optimalen Auslastungsgrad ermitteln kann, erreicht wirkliche Flexibilität.

Erik Jaspers
Strategy & Innovation bei Planon
Mehr Informationen zu CAFM Software finden Sie auf unserer Webseite.

Softwareentwicklung ist wie Hausbau

 alt=Softwareentwicklung ist wie Hausbau
Häuser bauen wir schon seit Menschengedenken. Mit dem Bau – oder der Entwicklung – von Software dagegen befassen wir uns erst seit wenigen Jahrzehnten. Trotz ihres Altersunterschieds haben die beiden Disziplinen mehr gemein als man vielleicht denkt. Darum ziehe ich auch oft Parallelen zum Bauwesen, wenn ich über „User Experience Design“ spreche.

Ein Haus ist eine Sammlung von Elementen mit jeweils einer bestimmten Funktion: Die Wände trennen Räume voneinander, die Türen dienen als Ein- und Ausgang, die Fenster lassen Tageslicht herein und das Dach schützt vor Regen und Wind.

Ihren Zweck erfüllen werden aber all die verschiedenen Elemente erst, wenn sie – auch im Verhältnis zueinander – logisch angeordnet sind. Ein Architekt orientiert sich beim Entwurf daran, wer das Haus künftig bewohnen und wie er es einrichten und nutzen wird. Wichtig ist zum Beispiel, die Räume möglichst effizient einzuteilen und die Fenster so anzuordnen, dass der Bewohner am meisten davon hat.

Gleiches gilt für die Entwicklung von Softwareanwendungen. In den Anfängen der Softwareentwicklung stand die Funktionalität im Mittelpunkt, die dem Benutzer einen konkreten Mehrwert bietet – wie das Dach, das die Bewohner trocken hält. Inzwischen aber ist auch das Nutzungserlebnis ein wichtiges Verkaufsargument, und das umfasst weitaus mehr als eine Sammlung einzelner Funktionalitäten.

Vertreter neuer Disziplinen wie interaktives Design, Grafikdesign und Software-Ergonomie hinterfragen,
• welches Ziel eine Benutzergruppe mit einer bestimmten Anwendung verfolgt?

• mit welchen Aktionen und Reaktionen des Systems sich dieses Ziel auf möglichst komfortable Weise erreichen lässt und

• inwieweit Funktionalität, visuelle Gestaltung und Sprache der Benutzerschnittstelle zu einem positiven Nutzungserlebnis beitragen können?

Diese Herangehensweise, in deren Mittelpunkt der Benutzer und das Design der Benutzeroberfläche stehen, basiert auf einem Trend, der auch als „Nutzerzentriertes Design“ bekannt ist. Infolge des Siegeszugs mobiler Apps und Webanwendungen wie Google Docs und Gmail sind die Benutzer heute mehr denn je an sehr einfach zu bedienende Lösungen gewöhnt. Wurde Software noch vor zehn Jahren mit einem Benutzerhandbuch oder intensivem Schulungsmodul ausgeliefert, so kommt es heute vor allem darauf an, dass Programme und Apps – auch für den Business-Bereich – benutzerfreundlich und sofort einsatzbereit sind.

Um wieder eine Parallele zum Hausbau zu ziehen: Man erwartet, dass Küche und Esszimmer nebeneinander liegen. Und der Waschmaschinenanschluss sollte sich möglichst im Bad oder in der Waschküche befinden, nicht im Wohnzimmer.

In vergleichbarer Weise müssen auch Entwicklerteams – schon früh in der Entwurfsphase – darüber nachdenken, was der Benutzer braucht und wozu er die Software einsetzen wird. Es wäre sinnlos, zunächst einmal die Funktionalität zu entwickeln und erst danach das Gesamtkonzept. Hier gilt dasselbe wie bei der Installation von Trink- oder Abwasserleitungen: Anordnung und Ausführung hängen in wesentlichem Maße von der Funktion des betreffenden Gebäudes ab.

Dieser Vergleich lässt sich auch auf die verschiedenen Niveaus des „Nutzerinteraktions-Design“ übertragen. Neben der Funktion eines Raums oder der geplanten Nutzung gilt es natürlich auch zu beachten, dass er nicht gestrichen oder tapeziert werden kann, bevor die Wände stehen. Ebenso hängt auch das Look & Feel einer Benutzeroberfläche von der Funktionalität der Software und der Art und Weise ihrer Nutzung ab.

„Nutzerzentriertes Design“ erfordert also eine gute Kenntnis des Benutzers. Darum ist es wichtig, verschiedene Anwendergruppen zu definieren, denn nicht jeder verwendet dieselbe Software auf dieselbe Weise. Indem die Benutzer schon in einem frühen Stadium in den (Entwurfs-)Prozess einbezogen werden, können ihre Bedürfnisse optimal berücksichtigt werden.

Auf dieser Basis wurde Planon Accelerator™ 6.0 entwickelt. Das Planon-Team von User-Experience-Designern und -Entwicklern hat den Entwurf und die Nutzerfreundlichkeit der Software eingehend bewertet und zahlreiche Verbesserungen vorgenommen. Damit sozusagen der Bewohner nicht zurück zur Haustür gehen muss, um den Lichtschalter für das Badezimmer zu finden, wurden verschiedene Menüfunktionen an einer logischeren Stelle untergebracht. Dadurch ist die neueste Version der Planon-Software noch intuitiver und bedienungsfreundlicher als ihre Vorgänger. Für verschiedene Benutzergruppen wurde jeweils eine eigene Startseite entworfen: Selfservice-Benutzern wird eine andere Schnittstelle präsentiert als Experten. So gelangt jeder durch eine eigene „Haustür“ in das Programm, die direkt zu dem Raum mit den benötigten Funktionen führt.

In der Basis ist Planon Accelerator™ das flexible und technisch ausgereifte CAFM System geblieben, das den Benutzern seit langem vertraut ist. Die neue Benutzeroberfläche jedoch sorgt nicht nur dafür, dass die Anwender das Potenzial der Software optimal ausschöpfen können, sondern sie sieht auch noch attraktiv aus – ganz wie man es vom Gebäude eines Architekten erwartet.

Robert Eijlander
Produktmanager User Experience Design

Planon – Real Estate and Facilities Management Softwarereaijl - ux blog illustratie - softwarealseenhuis

Instandhaltungsmanagement mit der digitalen Brille (und drei weitere Szenarien)

 alt=Instandhaltungsmanagement mit der digitalen Brille (und drei weitere Szenarien)

Stellen Sie sich einmal eine Welt vor, in der alles und jeder miteinander verbunden ist. In der digitale Daten immer verfügbar sind und in der alles messbar ist. In der Maschinen ihre Störungen selbst melden. Und in der Sie – mit einem mobilen Gerät wie einem Tablet oder einer Brille – eine zusätzliche Informationsschicht über die physische Welt projizieren können.

Wir befinden uns erst am Anfang, aber der Vormarsch intelligenter Technologien und des „Internet der Dinge“ lässt sich nicht mehr aufhalten. Intelligente Geräte wie Smartphones, Smartwatches und natürlich die digitalen und virtuellen Brillen wie “Google Glass” und “Oculus Rift” sind mit dem Internet verbunden und bieten genau in dem Moment Zugang zu Informationen, in dem Sie sie brauchen. Dadurch wird sich die Arbeit von Instandhaltungstechnikern grundlegend ändern. Das lässt sich in etwa mit virtuellen Smartphone-Kartendiensten wie “Google Maps” oder “Apple Maps” vergleichen, die innerhalb von wenigen Jahren den unpraktischen Faltplan verdrängt haben.

In welche Richtung wird sich die Arbeit des Instandhaltungstechnikers entwickeln? Was ist heute schon möglich und was ist noch Zukunftsmusik? Höchste Zeit, das einmal zu untersuchen. Wir stellen vier Szenarien vor.

1. Szenario: virtuelle Gebäudeerkundung
Stellen Sie sich vor, ein Instandhaltungstechniker könnte erst einmal den Standort erkunden, bevor er sich auf den Weg macht. An großen Standorten ist es für einen Monteur oft schwierig festzustellen, welches Werkzeug er benötigt, da er nie genau weiß, was ihm begegnen wird. Das lässt sich ändern. Anhand von Digitalfotos kann eine 3D-Umgebung erschaffen werden. Das ermöglicht dem Techniker, bei einer Störungsmeldung erst einmal einen virtuellen Rundgang durch das Gebäude zu machen. So kann er beispielsweise feststellen, welche Schlüsselsets er benötigt. Das ist natürlich effizienter als immer wieder hin und her zu laufen. Außerdem kann er vorab seine Route festlegen, sodass er schneller am richtigen Ort ist und sich nicht verläuft.

2. Szenario: Erweiterung der Realität um eine zusätzliche Schicht
Stellen Sie sich vor, der Monteur hätte ein Gerät dabei, das ihm – während er durch das Gebäude geht – mitteilt, welche Anlagen er gerade passiert und ob sie eine Störung aufweisen. Das ermöglicht dem Monteur proaktives Handeln: er kann die Störung schon beseitigen, bevor sie überhaupt gemeldet wurde. Mit demselben Gerät kann er alle relevanten Informationen über eine Anlage abrufen. Die Zahl der beim ersten Besuch beseitigten Störungen nimmt zu, wodurch die Wartung und Instandhaltung effizienter wird. So lässt sich dieselbe Anzahl von Störungen mit weniger Technikern bewältigen.

3. Szenario: Fernunterstützung mit digitaler Brille
Stellen Sie sich vor, ein Instandhaltungstechniker hätte eine digitale Brille bei sich, über die er kommunizieren kann. Der große Vorteil einer solchen Brille besteht darin, dass der Monteur die Hände für seine Arbeit frei hat. Er kann Informationen anfordern und sich bei der Behebung der Störung von einem Experten im Backoffice unterstützen lassen. Dadurch wird die Zusammenarbeit wesentlich vereinfacht, was die Störungsbeseitigung beschleunigt und verbessert.

4. Szenario: mitdenkende Maschinen
Stellen Sie sich vor, dass Störungen von den Maschinen selbst gemeldet und behoben würden. Viele Systeme enthalten bereits Sensoren, die beim Auftreten einer Störung eine Meldung absetzen können. Das „Internet der Dinge“ – in dem alles vernetzt ist und miteinander kommuniziert – ermöglicht es, dass Geräte nicht nur Störungen selbst melden, sondern auch gleich eine Lösung mitliefern. So weiß der Techniker sofort, woran er ist. Der Mensch liebt es bequem, und die Technik macht ihm die Arbeit immer einfacher.

Ist das alles noch Zukunftsmusik? Die Technik gibt es schon, also ist es nicht undenkbar, dass sie sich auch im Instandhaltungsmanagement durchsetzen wird. Das hängt von der Bereitschaft der Benutzer ab. Anwendungen wie “Layar” existieren schon länger, wurden aber vom breiten Publikum nicht wirklich angenommen, weil die Notwendigkeit fehlte. Das ist in unserem Arbeitsbereich anders. Wenn Organisationen dank neuer Anwendungen effizienter arbeiten und viel Zeit und Geld sparen können, ist das Motivation genug, sie auch zu nutzen. Bei Planon sind wir für diese neue Welt gerüstet!

Nico van Dijk
Product Manager Maintenance Management

Facility Management und Social Media – was soll ich lesen und wem folgen?

Facility Management und Social Media – was lesen und wem folgen?

In einer Branche, die sich so schnell ändert wie das Facility Management, ist es immens wichtig, den Überblick über die neuesten Nachrichten und Entwicklungen zu behalten. Früher waren die traditionellen Medien die erste Informationsquelle für viele FM-Fachleute. Obwohl diese Medien natürlich noch existieren und weiterhin relevant sind, haben Social Media Journalisten zum Teil als Hauptquelle von Branchennachrichten ersetzt. Xing, LinkedIn, Twitter und Blogs sind Plattformen, die als erste bestimmte Entwicklungen erkennen und darüber berichten.

Der Nachteil ist, dass es so viele davon gibt, dass es schwierig sein kann, die nützlichen Quellen von anderen zu trennen. Deshalb haben wir eine kurze Liste von Xing- bzw. LinkedIn-Gruppen, Twitter-Profilen und Blogs zusammengestellt, die dabei helfen kann, über branchenspezifische Neuigkeiten und Best Practices auf dem Laufenden zu bleiben.

Xing
GEFMA – Deutscher Verband für Facility Management
Die Xing-Gruppe der German Facility Management Association
über 1.000 Mitglieder

Immobilien- und Facility Management
Schon seit 2005 gibt es diese Xing-Gruppe, moderiert von Peter Prischl (Reality Consult). Im Vordergrund steht her der fachliche Austausch zu allen Themen rund um Real Estate- und Facility Management.
über 1.400 Mitglieder

LinkedIn
Facilities Management Professionals International
Fachleute aus aller Welt teilen die neuesten Nachrichten und Erkenntnisse mit Kollegen.
über 36.000 Mitglieder

British Institute of Facilities Management
Diese Gruppe soll Diskussionen über wichtige Themen innerhalb der Facility-Management-Branche (FM) erleichtern und die Mitglieder über das, was im British Institute of Facilities Management (BIFM) vor sich geht, auf den neuesten Stand zu bringen.
über 21.000 Mitglieder

Information Facilities Management Network
Die LinkedIn-Gruppe i-FM ist vor allem auf den britischen Markt ausgerichtet, bietet aber auch Nachrichten, Ansichten, Einsichten und Ideen für internationale Fachleute.
über 4.000 Mitglieder

The FM Network
Eine der größten LinkedIn-Gruppen für Facility Management in Großbritannien, in der Best Practices und Herausforderungen diskutiert werden.
über 7.000 Mitglieder

Twitter
@CAFM-News
Hier twittert seit Kurzem Thomas Semmler von CAFM-News.de speziell zum Thema CAFM auf dem deutschsprachigen CAFM Markt. Für CAFM Interessierte sehr empfehlenswert.

@ImmoZeitung
Einer der Twitter-Pioniere  im deutschsprachigen Raum. Die Immobilien Zeitung twittert hier täglich die neuesten Nachrichten.
Follower: 4.000

@RETimesPortal
Das Portal für alle Themen rund um Immobilien, Bau, Technik und Prozesse
Follower: über 1.200

@MagazinFacility
Noch relativ neu ist der Twitter Account der Zeitschrift „Der Facility Manager“.
Follower: über 100

@FM_World
FM World ist sowohl eine Zeitschrift als auch ein Online-Nachrichtensender des British Institute of Facilities Management.
Follower: über 7.000

@ThisWeekinFM
Ein Online-Nachrichtendienst für Corporate Real Estate, Support-Leistungen und Facility-Fachleute.
Follower: 1000

@TFMTweets
Today’s Facility Manager informiert Facility-Management-Fachleute über die neuesten Praktiken, Produkte und Dienstleistungen in ihrem Fachgebiet.
Follower: über 3000

@TheFMJ
Das offizielle Magazin der International Facility Management Association (@IFMA).
Follower: 3000

Außerdem können Sie diesen Hashtags folgen, wenn Sie entsprechende Diskussionen auf Twitter suchen:
#BIM
#CAFM
#IWMS
#facilitiesmanagement

Blogs
CAFM-News
CAFM-News gibt es nicht nur auf Twitter, sondern natürlich auch als Blog. Hier finden Sie neben News und White Papers auch offene Stellen im Bereich Facility Management.

Retimes.de
Auch das RE Times Portal wartet mit Artikeln rund um Immobilien auf. Zudem finden sich dort auch Links zu weiteren Blogs.

FacilityBlog – Today’s Facility Manager
FacilityBlog war 2005 der erste Blog für Facility Manager 2005 und ist immer noch in vollem Gang; deckt alle Belange des Facility Management ab.

Blog FMJ – Facility Management Journal Magazine Blog
Der offizielle Blog der IFMA.

Facilities blog | FM World
Facilities blog wird vom British Institute of Facilities Management geführt und teilt die neuesten Nachrichten und Entwicklungen auf dem Markt.

FM Guru Blog
Martin Picard ist der Gründer von FM Guru Consultancy & Training. In diesem Blog teilt er Einblicke und wichtige Tipps.

Unsere Kanäle
Planon verwaltet auch ein Xing-Profil, eine LinkedIn-Gruppe und die-Twitter-Accounts @Planon_DE, @Planon_AT und @Planon_CH. In diesem Blog hier teilen wir unsere Ansichten über die Branche mit allen Fachleuten aus den Bereichen Facility Management und Real Estate.

Diese Liste ist natürlich nur ein kleiner Ausschnitt von Angeboten in Social Media zum Thema Facility- und Real Estate Management. Haben Sie auch Empfehlungen? Dann fügen Sie diese doch im Kommentarabschnitt hinzu.

Paul Raybould
Online Marketing Manager für Planon

Beschäftigen Sie sich als Facility Manager oder Immobilien-Manager eigentlich mit den richtigen Dingen?

Beschäftigen Sie sich als Facility Manager oder Immobilien-Manager eigentlich mit den richtigen Dingen?

„Danke für die gute Arbeit, die Sie dieses Jahr geleistet haben. Können Sie das nächstes Jahr wiederholen – aber bitte mit zehn Prozent weniger Budget?“ Sollte Ihnen diese Frage bekannt vorkommen, dann werden Sie sich vielleicht selber schon gefragt haben, ob Sie wohl strategisch genug arbeiten. Wenn Sie wirklich einen wertvollen Beitrag auf strategischem Niveau leisten wollen, geht es nicht darum, Geld einzusparen, sondern darum, tatsächlich einen Mehrwert zu liefern. Aber woraus besteht dieser Mehrwert genau?

Dies ist eine Frage, die innerhalb der Berufsgruppe regelmäßig diskutiert wird und für die die International Facility Management Association (IFMA) versucht, eine Antwort zu formulieren. Die Organisation hat anlässlich der Konferenz IFMA’s 2013 World Workplace den Bericht zum Thema „Facility Management Trend Report: Emerging Opportunities for Industry Leaders“ herausgegeben, der erläutert, was Immobilien-Manager und Facility Manager tun sollten bzw. tun könnten, um mehr Anerkennung zu bekommen.

Die Welt im Wandel
Die Welt um uns herum verändert sich stetig. Und Veränderungen bringen auch immer Unsicherheit mit sich. Ein vielfach dafür verwendetes Akronym lautet „VUCA“ (volatility/Sprunghaftigkeit, uncertainty/Unsicherheit, complexity/Komplexität und ambiguity/Ambiguität). Die Beherrschung dieser Aspekte stellt einen Teil des täglichen Lebens dar. Schon Darwin sagte: Nicht der Stärkste überlebt, sondern der, der sich am besten anpassen kann.

Müssen sich Immobilien- und Facility Manager anpassen? Und wenn ja, an was und wie schnell? Dies sind zentrale Fragen, die sich uns in unserem Bereich stellen. Im Facility Management Trend Report werden als Antwort auf diese Frage drei strategische Bereiche identifiziert, auf die wir unsere Aufmerksamkeit richten sollten.

1. Leading the conversation: increasing FM’s impact on the C-suite
Immobilien-Manager und Facility Manager sollten sich mehr mit Tätigkeiten beschäftigen, welche die Kreativität, Produktivität, Effizienz sowie die Rekrutierung und Bindung von Spitzentalenten positiv beeinflussen. Das beginnt damit, ein tiefes Verständnis für das Wesen der eigenen Organisation und deren Strategie zu erlangen. Jede Organisation ist anders, und darum wird jede Organisation auch andere Anforderungen an die Arbeitsumgebung und die damit verbundenen Dienstleistungen stellen und diesbezüglich unterschiedliche Erwartungen hegen.

2.  Speaking the right language: FM’s direct connection to business priorities
Mit der Abstimmung der Workplace- und Facility-Strategie auf die Ziele und zentralen Tätigkeiten der Organisation allein ist es aber nicht getan. Mindestens ebenso wichtig ist es, diese Politik verständlich zu formulieren. Wenn Sie in Ihrem eigenen „Facility Manager-Jargon“ sprechen, so hat das im Allgemeinen auf den Rest ihrer Organisation eine „befremdliche Wirkung“.

3.      Building the future of FM:
Um weiterhin effektive Antworten zu vorstehend genannten Herausforderungen formulieren zu können, muss sich die Facility-Organisation im Hinblick auf drei Aspekte weiterentwickeln:

  • Building talent: Haben wir die richtigen Mitarbeiter an Bord und entwickeln sie sich auf den Gebieten, auf denen wir Veränderungen sehen bzw. erwarten?
  • Building integrated systems: Verfügen wir rechtzeitig über die richtigen Informationen, um Veränderungsbedarfe zu identifizieren und anschließend die richtigen Entscheidungen zu treffen?
  • Building agility and change management processes: Sind die entsprechenden Verfahren und Werkzeuge verfügbar, um diese Entscheidungen umzusetzen bzw. Veränderungen durchzuführen?

Mehrwert: Produktmanagement?
Wenn wir uns die heutigen, formalen Definitionen für die Arbeitsumgebung und das Facility Management ansehen, stellen wir fest, dass der Fokus meist auf Aspekten, wie der baulichen Umgebung und internen Dienstleistung liegt. Aber ist dies wirklich der wesentliche Kern für Existenzberechtigung des Facility Managements? Oder gibt es wichtigere Dinge, für die Sie (teilweise) Verantwortung übernehmen könnten oder müssten? Wir konzentrieren uns häufig auf das, was wir tun müssen und fragen uns viel seltener, warum wir das tun oder welche anderen Dinge wir tun könnten, um Mehrwert zu generieren.

Wozu brauchen wir Gebäude? Und wozu Facility Management-Dienstleistungen? Innerhalb der Organisation ist Arbeit der Faktor, der Wert generiert. Die Herstellung von Gütern und Lieferung von Dienstleistungen, die Entwicklung neuer Produkte und Innovationen sind die Antriebskräfte für die Wirtschaft.

Eine relevante Arbeitsumgebung zu bieten (ganz gleich, nach welcher Definition), die Menschen in die Lage versetzt, ihre kreative Arbeit optimal auszuführen, stellt damit eine Tätigkeit mit strategischen Aspekten dar. Möglicherweise ist dafür in einigen Jahren kein eigenes Gebäude mehr erforderlich oder nur ein Teil Ihres derzeitigen Immobilienportfolios.

Es geht darum, existentielle Fragen zu stellen. Wenn Sie nicht erklären können, wie Ihre strategische Funktion aussieht, werden Sie beim C-Level-Management nie eine Rolle spielen. Wenn Sie weiterhin für das Mobiliar verantwortlich bleiben möchten, dann sollten Sie das auch weiterhin tun. Wenn Sie aber innerhalb Ihrer Organisation wirklich wichtig werden wollen, müssen Sie erst erklären können, warum Sie wichtig sind. Es ist nicht meine Aufgabe, diese Frage zu beantworten, aber in unserem Fachgebiet ist es für jeden wichtig, darüber gut nachzudenken. Danach werden Sie wahrscheinlich nur im Ausnahmefall gebeten, zehn Prozent einzusparen.

Erik Jaspers
Product Strategy & Business Innovation
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Building Information Modeling in der Nutzungsphase? Beginnen Sie mit sechs Fragen

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Der Siegeszug des Building Information Modeling (BIM) scheint unaufhaltsam. Das digitale, dreidimensionale Modell wird immer häufiger bei der Planung und Realisierung von Gebäuden eingesetzt und beinhaltet immer mehr Daten zu Aspekten, wie dem Aufbau des Gebäudes, den Eigenschaften von Gebäudekomponenten oder sogar der Planung von Aktivitäten.

Kein Wunder also, dass die Gebäudemanager großes Interesse an diesen Modellen haben. Während sie früher bei der Abnahme eines Gebäudes vom Bauunternehmen noch Stapel von Zeichnungen und Dokumenten auf Papier erhielten, wird dem Betreiber heutzutage immer häufiger ein BIM-Modell zur Verfügung gestellt. Viele Gebäudemanager fragen sich allerdings, welchen Nutzen Sie davon haben, und ob sie die Daten in ihr eigenes Computer Aided Facility Management System (CAFM) übernehmen können. Diese Fragen sind nicht leicht zu beantworten. Eigentlich sind es sogar die falschen Fragen – aber dazu später mehr.

BIM im Gebäudemanagement
Etwa 70 Prozent der Gebäudekosten entstehen in der Nutzungsphase eines Gebäudes. Die Automatisierung des Gebäudemanagements führt zu erheblichen Effizienzgewinnen, und genau da kann BIM einen großen Mehrwert bieten. So enthalten diese Modelle eine Materialstückliste, also eine Liste der Komponenten, die zusammen das Gebäude bilden. Dazu gehört etwa die Zahl der Außentüren eines bestimmten Typs, das benötigte Mauerwerk und die zu streichende Fläche in Quadratmetern, der Typ der Heizungsanlage usw.

Dass diese Informationen für einen Facility Manager nützlich sind, versteht sich von selbst. Aber wie können die Informationen aus dem BIM nun beispielsweise für die Wartungsplanung oder die Kostenkalkulation genutzt werden? Die Antwort auf diese Frage hängt von verschiedenen Faktoren ab. Darum müssen zunächst einige andere Fragen beantwortet werden.

1. Was soll mit dem BIM erreicht werden?
In der Betriebsphase kann ein BIM für verschiedene Zwecke eingesetzt werden: von der Abschätzung der Betriebskosten bis zur Planung von Wartungsarbeiten. Jeder Zweck stellt seine eigenen Anforderungen an das Modell. Reicht es aus, einmalig eine Materialstückliste aus dem BIM zu erstellen, oder sollte das Modell während der Betriebsphase kontinuierlich aktualisiert werden?

2. Wer liefert das Modell?
Das BIM-Modell ist immer eine Zusammensetzung aus mehreren Untermodellen. Außerdem liefern sowohl der Architekt als auch das Bauunternehmen Input für das Modell. Sorgen Sie dafür, dass einer Partei (vorzugsweise dem Bauunternehmen) die Verantwortung für die Lieferung sämtlicher Untermodelle übertragen wird, und formulieren Sie vorab die Anforderungen, denen die betreffenden Daten genügen müssen, etwa in Bezug auf die Flächenkodierung, oder Raumfunktionen. Das erleichtert das Einlesen der Daten in das CAFM und verbessert deren Nutzbarkeit.

3. Wie vollständig und aktuell ist das Modell?
Ein BIM-Modell ist nicht immer bis zur tatsächlichen Realisierung des Gebäudes („wie gebaut“) aktualisiert. In diesem Fall beginnt das Projekt mit einem Fehlstart. Analysieren Sie also die Vollständigkeit und Aktualität des Modells, bevor Sie die relevanten Daten in das CAFM übernehmen.

4. Welche Informationen aus dem Modell wollen Sie tatsächlich nutzen?
Nicht alle Daten des BIM-Modells sind in der Betriebsphase auch wirklich von Nutzen. Darum ist es wichtig festzulegen, welche Informationen aus dem Modell tatsächlich notwendig sind und an welchem Ort diese Daten verwaltet werden sollen. Um ein Beispiel zu nennen: Aus einer Managementprespektive ist eine Verstärkung einer bestimmten Etage nicht unbedingt relevant. Dagegen ist es interessant zu wissen, wie viele Quadratmeter an Wänden und Decken das Gebäude umfasst, damit die Putz- und Malerarbeiten korrekt eingeplant werden können.

5. Mit welcher Software wurde das BIM-Modell erstellt?
Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den Systemen, die in der Bauphase zum Einsatz kommen. Wer das BIM-Modell in der Betriebsphase aktualisieren oder ändern will, muss über die betreffende Modellierungssoftware verfügen. Das erfordert jedoch sehr spezifische Fachkenntnisse, und in den meisten Fällen wird es ausreichen, das BIM-Modell zu konsultieren.

6. Wer wird die Daten und das Modell nutzen?
Verschiedene Benutzer haben verschiedene Anforderungen. Das gilt sowohl für das BIM-Modell als auch für das CAFM. Der Instandhaltungsmanager interessiert sich für die Installationen, die Technik und bautechnische Daten, während der Flächenmanager wissen will, welche Innenwände sich verschieben lassen und welche tragend sind. Es ist wichtig, diese Systeme so einzurichten, dass die Benutzer die für sie relevanten Informationen schnell und effektiv abrufen und managen können.

Die Antworten auf diese sechs Fragen sind noch keine Garantie dafür, dass sich ein BIM-Modell für die Betriebsphase eignet, aber sie geben zumindest einige Anhaltspunkte. Vor allem ist es wichtig, diese Fragen in der Entwurfsphase zu stellen und sich frühzeitig mit dem Architekten und dem Bauunternehmen abzustimmen. Dies bietet nämlich die Möglichkeit, als Auftraggeber in einem frühen Stadium des Prozesses Anforderungen zu formulieren, sodass die Daten nach der Übergabe in das CAFM übernommen werden können.

BIM-Modelle werden in der Bauphase entworfen, aber wer rechtzeitig den richtigen Partnern die richtigen Fragen stellt und die richtigen Anforderungen formuliert, spart eine Menge Zeit und Energie. Durch Kopplung des BIM-Modells an das CAFM können die Daten automatisch in das CAFM eingelesen werden. Das macht eine manuelle Eingabe überflüssig, senkt damit auch die Fehlerquote und erleichtert die Nutzung der Daten aus dem BIM-Modell.

Eelco de Bruijn
Product Manager Space & Workplace Management

Sieben Schritte gegen den Post-Implementierungs-Blues

Foto man schrijft businessmodel op glasDer nachfolgende Blog-Beitrag wurde zwar im Hinblick auf die Einführung von CAFM (Computer Aided Facility Management) geschrieben, lässt sich aber auf sämtliche Implentierungsprojekte von komplexen Enterprise Software Lösungen übertragen.

Ein leeres Blatt, ein Zeichenstift und ein paar brillante Ideen: Ein Architekt kann am Reißbrett ein großartiges Gebäude mit einer Menge neuer Funktionalitäten entwerfen. Das scheinen ideale Bedingungen für die Schaffung von Neuem zu sein. Aber was, wenn der Benutzer nach dem Umzug nicht weiß, dass das Fenster jetzt anders geöffnet werden muss? Was, wenn der Arbeitsplatz zu wenig Tageslicht hat oder so von der Sonne beschienen wird, dass der Bildschirm nicht mehr lesbar ist? Dann weicht die Begeisterung schnell der Frustration, obwohl sich die Mitarbeiter doch eigentlich so auf ihren neuen Arbeitsplatz gefreut hatten.

Dasselbe lässt sich oft auch bei der Implementierung von Enterprise Software Lösungen beobachten, wie Computer Aided Facility Management (CAFM), Enterprise Resource Planning (ERP) oder Customer Relationship Management (CRM). In die Vorbereitungen wird meist viel Zeit und Geld investiert, aber kaum jemand denkt darüber nach, wie es dann eigentlich weitergehen soll. Die Vorbereitungsphase ist natürlich interessant und spannend, und Abteilungen wie Management, IT oder Einkauf sind engagiert bei der Sache. Die Phase nach der Produktauswahl gilt dagegen oft als einfacher und unwichtiger Umsetzungsjob, denn schließlich wurde über das neue System ja gut nachgedacht. Probleme sind da nicht zu erwarten…

Oder?

Eigentlich fängt die Arbeit nach der Implementierung erst richtig an: in der Nutzungsphase. Denn jetzt ist es Zeit für die tägliche Arbeit mit dem System und die eigentlichen Nutzer müssen damit klarkommen. Aber viele der Kollegen, die in die Auswahlphase involviert waren und sich deshalb intensiv mit dem System befasst haben, gehören gar nicht zu denen, die das System auch täglich nutzen müssen und verlieren es deshalb auch leicht einmal aus dem Blick. Oft zeigt sich aber schon bald, dass die Erwartungen nicht immer uneingeschränkt erfüllt werden und die Benutzer fühlen sich im Stich gelassen. Es stellt sich heraus, dass das neue System keineswegs so gut auf den Arbeitsalltag abgestimmt ist, denn der verläuft in der Praxis eben doch anders, als man es sich am Reißbrett vorgestellt hat. Diese Phase der Enttäuschung lässt sich am besten als „Post-Implementierungs-Blues“ beschreiben.

Während die Mitarbeiter sich auf ein System gefreut hatten, das ihnen die Arbeit erleichtert, werden sie jetzt sogar dadurch behindert. Was kann also getan werden, damit die Mitarbeiter nach der Einführung eines neuen Systems nicht in ein schwarzes Loch fallen? Hier sind sieben Schritte, um den Blues zu vermeiden:

  1. Implementieren Sie phasenweise

Ein Big-Bang-Szenario, bei dem alles auf einen Schlag erneuert wird, ist keine gute Idee. Entscheiden Sie sich lieber für eine schrittweise Einführung. Nutzen Sie Quick Wins und bauen Sie darauf auf.

  1. Rechnen Sie mit Widerstand

Jede Veränderung stößt auf Widerstand, denn sie zwingt Menschen dazu, von vertrauten Arbeitsweisen abzuweichen. Benennen Sie im Unternehmen eine Person, die den Veränderungsprozess begleitet.

  1. Machen Sie die Vorteile deutlich

Das Management kann noch so klare Ziele vor Augen haben – letztlich sind es die Mitarbeiter, die täglich mit dem neuen System arbeiten müssen. Erklären Sie ihnen, welche Vorteile sie davon haben, beispielsweise eine effektivere Arbeitsweise und mehr Zeit für die angenehmeren Aspekte ihrer Tätigkeit.

  1. Nehmen Sie das Feedback der Benutzer ernst

Es reicht nicht aus, das Feedback der Belegschaft zur Kenntnis zu nehmen. Benennen Sie einen Mitarbeiter, der sich aktiv mit der Beseitigung von Kritikpunkten befasst. Oft geht es nur um kleine Nuancen, die aber für den Endbenutzer in seiner täglichen Arbeitspraxis enorme Auswirkungen haben.

  1. Nutzen Sie Best Practices

Wozu ein völlig neues System entwerfen, wenn es schon „Best Practices“ gibt? Geringere Investitionen in der Implementierungsphase lassen Raum für intensivere Bemühungen in der Nutzungsphase.

  1. Feiern Sie Erfolge

Liegt nach der Implementierung ein erster Bericht vor, wird nachweislich effizienter gearbeitet oder sind die Kosten erheblich gesunken? Feiern Sie es, kommunizieren Sie den Erfolg und danken Sie den Beteiligten für ihren Einsatz.

  1. Bleiben Sie am Ball

Es ist wichtig, dass sich der Manager auch nach der Auswahlphase noch aktiv um das neue System kümmert. Es bleibt schließlich sein Projekt.

Mit diesen sieben Schritten können Sie dem Post-Implementierungs-Blues vorbeugen. Das Ergebnis ist ein gut funktionierendes Softwaresystem mit zufriedenen Nutzern. Und das dürfte wohl jedem Manager gefallen.

Jos Knops
Global Marketing Director bei Planon
Mehr Informationen zu CAFM Software finden Sie auf unserer Webseite.